ITパスポート試験 用語辞典
(Wikipedia M&Aより)
M&A（エムアンドエー）とは、企業の合併や買収の総称。英語の mergers and acquisitions（合併と買収）の略。他の企業を取得しようとする際には買収者やその子会社などに吸収合併させるほか、買収先企業の株式を買収して子会社化する手段が用いられることから、およそ企業の取得という効果に着目して合併と買収を総称するものである。
M&Aは新規事業や市場への参入、企業グループの再編、事業統合、経営が不振な企業の救済などを目的として実施される。広義には包括的な業務提携やOEM提携なども含まれる。
日本法上の概念としては合併・会社分割・株式交換・株式移転・株式公開買付などの法的要素が核となるがこれらの各要素は対象企業のコントロールを得る手段として捉えられ、M&Aという場合には利用する手段のデザインを含めた企業戦略を把握する概念として用いられることが多い。
概要
企業の買収合併は年々増加傾向にありその目的は様々であるが、主な目的は国内・国外における競争力の強化や国外進出を容易にするためなど国際的なマーケット拡大に伴う生存競争と事業拡大のために用いられ、規模も拡大傾向にある。
国内では中小企業の後継者問題などで特にM&Aが用いられている。またスーパーマーケットやコンビニエンスストアといった小売大手、食品、銀行、情報通信、アパレル、製紙などで大型の事業再編・M&Aなどが盛んに行われている。
なお最近ではWebサイトの売買をM&Aと称してサイトM&Aという名称で行われているようだが、これは会社のM&Aとはまったく異なり、実際のM&Aとは似ても似つかぬものである。日本でM&Aというと大企業のものというイメージを持っている人が多いのだが、実際は日本のM&Aの70%は中小企業を対象にしたものといわれているともされる。
日本のM&Aの特徴として、譲渡及び譲り受け企業からの両方から手数料を徴収する事があげられる。譲渡企業オーナーも事前に知らされていない場合も多く行政も黙認している様子で司法の判断が待たれる。
動機・目的
日本の大企業のM&Aの動機として多いのは「国際競争力をつけるため」「国内市場競争力強化のため」「破綻企業再生のため」の三つともされる。
日本の中小企業のM&Aの譲渡側の動機として多いのは「後継者問題」および「事業の将来性の不安」の二つともされる。
日本では昭和30年代、40年代に創業した多くの中小企業の創業経営者が後継者難ある大手会計事務所のクライアント企業を調査したところそのおよそ半数が後継者がいなかったといい、その理由としては次のようなものが挙げられるという。
1. 子供がいない
2. 子供は大手企業で働いていて後継者となってくれない
3. 子供が社内にいるものの、厳しい経済状況を考慮すると経営者には向かない
4. 創業者の死により配偶者が後継者となったが、引退したい。
に直面しており、この問題の解決策として中小企業の友好的M&Aが静かな流行となっているという。非上場会社の経営者が事業の継承を考えた時、選択肢としては「親族または社員への継承」「株式上場（IPO）」「清算」「M&A」という4つがありはするものの、実際は最初の2つは諸条件をクリアして実現できることは稀で、「清算・廃業」は従業員にとって最悪の選択肢で、結果としてM&Aという選択肢が浮上してくるという。企業買収の基本的な仕組み
会社の所有者と経営者について
企業が株式会社等である場合、取締役などが経営者として経営の義務を負い、株主などが所有者として規定（法定又は定款で定める）されている権利を行使することにより、一定の緊張関係を存在させることで企業の統治を行う事で、適切に会社の存在意義と法令遵守が全うされると考えられている（会社法の予定する理想形）。これを所有と経営の分離と言う。具体的には、株主が株主総会において、取締役や監査人の選任、定款記載事項の変更、および株主提案（米国には制度がない）を行い、会社のコントロールを行う事等を指す。経営者の地位は、プロ野球選手と同じ委任契約であり、雇用契約ではない。また所有者の「所有」とは、狭義では法定又は定款で定められた権利行使を約束された権利である（社会通念より弱い「所有」であるのは、債権者保護と間接有限責任の両立が目的であるとされる）。
企業買収とは、一般的には買収者は現在の株主から株式を買い取って新たに株主となり、その会社の「所有」者として経営をコントロールする。株主として配当等の経済的利益を受けるメリットを享受するのが第一の目的とされる（企業のコントロール自体を目的とする場合もある）。
いわゆるオーナー企業で経営者と株主が同じ場合を除き、経営陣は株主に選任されて会社運営を任された立場に過ぎない。買収提案時点での経営陣はそれまでの株主に経営を任された者であるから、買収によって株主が変動することは自らを選任した者たちが株主でなくなることを意味する。取締役は選ばれる立場に過ぎず、本来直接株主の異動に意見を述べる立場にない反面、実際には経営者としての地位保全のためには重要な利害関係を有する出来事となる（私利的な利害）。
経営陣が買収提案に意見を述べるのが正当化されるのは、企業価値（狭義では配当と株価）が維持されるかどうかという目的について、現在の株主に対し買収提案が妥当なものかどうかについての意見を述べるときである。ごく端的に言えば自分の立場が危うくなるから反対するのではなく、株主にとって買収提案に乗ることはメリットがないからやめたほうが良いという現場からのアドバイスという位置づけにすることで取締役は買収提案に反対してもそれが私利私欲に基づくものではないということができることになる。
株式の保有割合
株式は細分化された上で複数の株主に保有されることが予定されており、通常は発行済み株式総数や各議案について行使可能な議決権を有する株式数との関係で割合的に会社の「所有権」を取得することになる。取締役の選任など通常の株式会社の議案については発行済み株式総数の過半数の議決権を有する株主の賛成で承認されること、また会社にとって重要な合併の承認・定款の変更などについては同じく3分の2以上の議決権を有する株主の賛成で承認されることから、会社の株式の保有割合については過半数を有しているかどうか、3分の2以上を有しているかどうかが会社の「所有」に関する区切りとなりうる。また、そこに至らなくても3分の1以上の議決権を有している場合には意に沿わぬ重要決議を阻止することができることとなる。
会社=会社株式の買収
買収者は株式を現在の株主からの相対取引（個別交渉）により取得することができるほか、公開会社の場合には証券取引所などのマーケットにおいて対象企業の株式を取得することができる。ただし、特定企業の株式を一定割合以上取得するときには大量保有報告書などの証券取引法（金融商品取引法）上の規制を受けることとなるほか、一定の場合には公開買い付けの方法によることが義務付けられるなどの制約が課されることとなる。公開買い付けは買収提案者が条件を公表しつつ広く一般株主から買い付けを行うものであり、それに現在の経営陣が同意する場合には上場企業の場合には適時開示の一環としてその旨を買収先企業も公表することが必要とされることから、少なくともこの時点で買収の取り組みは公然のものとなりその枠組みがいわゆる敵対的買収なのか友好的買収なのかが明らかになる。
M&Aの代表的な手法
- 統合
- 合併（吸収合併・新設合併）
- 株式交換・株式移転
- 買収
- 株式の取得
- 発行済株式の譲受け
- 新株の引受け
- 公開買付け
- マネジメント・バイアウト（MBO）・エンプロイー・バイアウト（EBO）
- LBO（レバレッジド・バイ・アウト）
- 事業譲受け
- 分割（吸収分割・新設分割）
一般的な友好的M&A取引の進め方
基本合意書
基本合意書を用いて、交渉に先立って一定の合意を行うことがある。秘密保持や独占的交渉権、誠実交渉義務などの約定がなされる。
デューディリジェンス
対象企業のプライシング、契約書による必要な手当て、事前のリスクの把握などを目的として、デューディリジェンス（「DD」）が行われる。当事者や投資銀行によるビジネスDD、公認会計士による財務DD、弁護士による法務DDなどである。
契約締結
合併契約書、株式売買契約書などの必要な契約書が作成され、締結される。そのドラフトは、法務DDを担当した法律事務所が中心となって行い、DDの結果を反映することとなる。契約締結に先立って、必要に応じて、各当事者の社内手続（取締役会決議や株主総会決議など）を経るとともに、関連官庁（業規制当局や競争法当局）の許認可等を得ることがある。
クロージング
契約によって定められた日に決済がなされ、M&Aが成立する。
M&Aの例
2000年以降に行われた大規模M&A（取引額順）
敵対的買収
敵対的買収（hostile takeover）とは対象会社のその時点の経営者に対して友好的ではない買収を指す言葉で、通常は買収対象会社の取締役会による同意が得られていない買収を言う。経営陣が買収提案に同意しない場合には買収防衛策の導入が図られたり、株主に対し会社経営陣として買収提案に応じないよう働きかけが行われたりすることから、買収の成否をめぐって買収提案者と会社経営陣などを中心に激しい闘争がなされることとなる。
表現としてはあまり良いイメージのものとは言えないが、敵対的買収という文脈での「敵対的」との表現は現経営者と買収提案者が「敵対的」なことを意味するだけであり買収の提案内容とは中立的なもので、あくまで買収提案者以外の株主や投資家・従業員・社会一般にとって敵対的・有害な買収であることなどを意味しているものではない。
ただし、敵対的な買収の場合、対象となる企業の経営陣のみならず、従業員・労働組合・取引先企業・下請けなどにとっても友好的とはおよそ言い難い敵対的な内容で、利己的な買収が強行されるパターンも往々に発生する。また、買収側の企業や経営陣がドライな労働環境・労使関係や商慣行で広く知られていたり、あるいは短期的な自己の利益のため活動しており企業の長期展望など顧みない投資ファンドなどである場合には、買収の対象となった側の企業の内外において様々な情報や関係者間の不安が交錯し、自身の先行きに不安を感じた従業員の大量離職が短期間に発生したり、関係の行き詰まりを見越した取引先や下請けが取引を打ち切るなど、買収に様々なリスクが付いて回ることも少なくない。また、特にこの様な形で社内が混乱している場合には、これに乗じて競合企業から従業員にヘッドハンティングが仕掛けられる場合もある。これらの結果として、特に特定の業務独占資格の有資格者の必置が必要な業種では、買収が成立してもその企業から有資格者が流出し人数不足となることによる業務の停滞や、離職した者がノウハウを基に新たに同業者を立ち上げて競合関係になる、などといったリスクを抱える場合もある。
日本における実施例
これまで日本において敵対的買収が仕掛けられた事例としては以下のものがある（なお、ここでは仕掛けた側vs.仕掛けられた側として表記している）。
- 小田急電鉄・東京急行電鉄 vs. 相模鉄道（1960年ごろ）
- 相鉄が保有する横浜駅西口の土地などを目当てに東急グループが影響下に置いていた小田急を通じて株式を取得。しかし、当時の社長が横浜出身だった三井銀行が相鉄に資金を融通したため、小田急による買収は失敗に終わった。ただし、その後も小田急は相鉄の筆頭株主である。
- ミネベア vs. 三協精機（1984～1988年）
- 高橋高見が率いるベアリングメーカーのミネベアが精密機械メーカー三協精機の株式を取得。しかし、三協側の安定株主工作が奏功し買収は不成立。
- 村上ファンド vs. 昭栄（2000年）
- 買収は不成立。昭栄（芙蓉系の不動産業・商社）は後に村上ファンドが提案していた不動産の有効利用などを実施した。なお同社は近年、業種セクターを短期的に変更している（繊維製品→商社（旧卸売）→不動産→商社）。昭栄#日本初の敵対的TOBも参照。
- スティール・パートナーズ vs. ユシロ化学工業（2003年）
- 買収は不成立。剰余金を配当金として拠出し、株価を吊り上げることでTOBの成立を阻止した。
- スティール・パートナーズ vs. ソトー（2003年）
- 買収は不成立。剰余金を配当金として拠出し、株価を吊り上げることでTOBの成立を阻止した。
- 夢真ホールディングス vs. 日本技術開発（2005年）
- 買収は不成立。完全に交渉に失敗。夢真側の常識外れなビジネススタンスに問題があった。ただし、日本初の買収防衛策導入済みの企業に対する敵対的買収の試みということから注目を集めた。
- ライブドア vs. ン放送（2005年）
- 買収は不成立。堀江貴文元ライブドア社長（現ロケットエンジン研究開発会社創業社長・作家）と村上世彰元M&Aコンサルタント代表の画策によるもの。放送持株会社制本格導入の契機となった事例の一つ。
- ン放送の経営権問題#鹿内後の混乱 敵対的な企業買収を参照。
- 楽天 vs. 東京放送（現：東京放送ホールディングス、2005年）
- 放送持株会社制本格導入の契機となった事例の一つ。
- 東京放送ホールディングス#東京放送（当時）株をめぐる動きを参照。
- 村上ファンド vs. 阪神電気鉄道（2005年）
- 買収のターゲットとなった後、阪急ホールディングスとの経営統合を発表し鉄道業界の再編に繋がった（現：阪急阪神ホールディングス）。阪急・阪神経営統合も参照。
- ドン・キホーテ vs. オリジン東秀（2006年）
- 買収は不成立。持ち帰り弁当事業への参入を目的とした買収提案を巡って、最終的には敵対的買収の事態に進展。オリジン東秀側のホワイトナイトとして登場したイオンがより有利な条件で友好的TOBを実施しこちらが成立、オリジン東秀はイオンの子会社に。イオンとドン・キホーテのトップ会談により「三社の提携」で落着したが、ドン・キホーテにとっては事実上の敗北。
- 王子製紙 vs. 北越製紙（2006年）
- 2006年5月ごろより水面下で北越側へ打診するも北越側は応じなかった。その後北越は三菱商事に対する第三者割当増資を発表した。王子製紙は2006年8月に第三者割当増資の実施の有無に対応した価格でのTOBを発表。両者の主幹事であった野村證券が王子側のアドバイザーになったことも注目された。これは提案公表時の市場価格を3割程度上回る価格での公開買い付けを行うなど既存株主へメリットがあることを指摘しての提案だったが北越製紙の取締役らは同意せず、三菱商事以外にも日本製紙が介入したこともあり、王子製紙はTOB成立を断念した。
- スティール・パートナーズ vs. 明星食品（2006年）
- スティール・パートナーズは10月27日に明星食品に対して公開買付けを開始したが、その後日清食品による友好的TOBが実施され、こちらに多数が応じたこともありスティールのTOBは失敗に終わる。その後、スティールは日清のTOBに応札している。
- スティール・パートナーズ vs. ブルドックソース（2007年）
- 下記#ブルドックソースの買収防衛策及びブルドックソース事件の項を参照
- スティール・パートナーズ vs. ロホールディングス（2007年～2010年）
- ケン・エンタープライズ vs. ソリッドグループホールディングス（2007年）
- 国内上場会社では初の敵対的TOB成立となった。
- M&FC vs. 日本精密（2007年）
- 韓国企業による初の日本企業への敵対的買収
- サーベラスグループ vs．西武ホールディングス（2013年)
敵対的買収への対応
もともと日本では企業間での株式の持ち合いという慣習により、企業買収は困難な状況であった。持ち合いは取引先の企業・金融機関などとの間で見られる。取引先の企業・金融機関では取引関係の安定・継続の目的と相互株主保有の自社にとってのメリットが認められてきた。また保険会社、従業員の持ち株会などに安定株主にも安定株主の役割が期待されてきた。さらに個人株主にも長期安定保有を促すため株主優待などの仕組みが発達した。
しかしデフレ不況が続くもとで企業の保有資産の効率化の視点から、保有資産としての株式の収益性の悪さ、継続的取引が企業間の競争的な効率性の改善に支障になることなど持ち合いについてマイナス面に限った指摘が増えた。また時価会計の導入によって株式保有の資産価値が変動するようになり、株式保有のリスクが表面化するようにもなった。系列取引については長期継続取引を前提にして設備投資を促したり、品質の確保を促しやすいなど多くのメリットがある。しかし外国資本や新興企業が市場や取引に新規参入するにあたって、株式の持ち合いが市場競争を促進するうえでの大きな障壁であるとされ、さらに調達企業側にとってもデフレ不況の深刻化のなかで従来の取引関係にとらわれず調達先を広げたり値引き交渉を行い、大幅なコストダウンを図ることが重視されるようになった。これらの様々な理由から、株式持ち合いの解体が主張されるようになった。
しかし近年企業買収の制度が整備されるなか、個人株主の長期保有を促すことと合わせて株式持ち合いの強化が注目されている。それは必ずしも明示的な宣言の要素を伴わず、市場に対して大きな影響を与えずに進められる防衛策だからである。具体的には、企業間の取引関係の強化を表向きの理由として第三者割当増資を行うといったやり方で実施されている。
これに対して近年議論の俎上に上がる「買収防衛策」といわれるものは、特定の「買収防衛策」の導入の発表といった宣言的要素を伴うため、市場からの反応を招きやすい。買収防衛策は、本来は株主のために企業価値（狭義では配当および株価）の維持のために行うものであり、企業価値が毀損されるような買収防衛策は、現在株主に対する背信行為につながり正当化できない。また、一般に株式市場は経営者の地位を守るだけの防衛策は否定的反応を示すとされる。そこで株主総会での承認手続きが重視される。またもう一つ重視されるのは買収防衛策を発動する条件である。多くのケースでは経営陣から独立した委員会が、買収者の狙いが企業価値を損ねると判断することを発動条件としている。このように買収者の意図を確認して、防衛策の発動を決めることを事前警告型と呼んでいる。この場合、買収者の定義としては15%あるいは20%を取得したものとし、経営陣から独立した委員会の意味は経営陣を含まない社外メンバーとするものが多い。
具体的買収防衛策としては以下にみるポイズンピル型が多い。既存株主に対して無償で新株予約権を交付するものが多い。ただし、新株予約権を交付すると既存の株主権の希薄化（株式の希薄化）につながることへの批判もある。そこで信託銀行にあらかじめ新株予約権を発行しておき、発動条件が満たされたときに信託銀行経由で株主に新株予約権を交付する仕組み（ライツプラン）も開発されている。
このような買収防衛策の議論に対して、そもそも企業が買収の脅威にさらされるのは実現できる株価に比べて高株価が実現できていないためであるとして、企業価値の向上を図ることが最良の買収防衛策であるとの議論も繰り返されている。このような議論では株主への利益還元を図ること、たとえば増配や自社株買い取りを進めることなど株価向上のための施策が企業買収防衛策として指摘されることもある。
買収対抗策（買収防衛策）
以下では有名な防衛策・予防策を紹介する。それぞれ導入費用、会社法上のリスク（差止めや役員の損害賠償責任など）、税法上のリスク、実効性に関するリスクなどはさまざまであり、個々の会社の特性に応じて使い分けがなされる。以下の他にも株式の配当金を非常に高額に設定して既存株主に株を安易に売らないようにアピールするやり方などもあるが、基本的には情報を開示し常に株主の期待に応え、高い株価を保っていることが重要となる。
ゴールデンパラシュート
「黄金の落下傘」の意。買収後、現在の取締役は解任されることが多いが、その取締役の退職慰労金の額を高額に設定しておく。それにより買収後の出費が多いことから、買収を思いとどまらせるもの。退職慰労金の額の目安は取締役の年収の約2-3年分ぐらいであるが、高額な場合には投資家からの批判に晒されることがある。買収を思いとどまらせるほどに高額な退職慰労金は背任になり現実的には活用が困難である。買収者側が現在に取締役に対して手切れ金として金銭を渡す事を容認し、買収を円滑に行わせしめる手法を言う事もある。
ティンパラシュート
「ブリキの落下傘」の意。買収された後、人員整理などで従業員が解雇されることが多いことを利用した方法で従業員の退職金の額を非常に高く設定しておく。それにより買収したとしても後の出費が多いということを見せつけて、買収を思いとどまらせるやり方。
絶対的多数条項
買収した後、取締役解任などの特別決議の可決資本割合を80%や90%のように上げておき簡単に可決できないようにするやり方。しかし、日本では定款変更により絶対的多数条項を削除できることから、定款の変更自体に絶対的多数条項を設けないと意味がない。
第三者割当増資
いざというときの防衛策。予防策ではない。2005年3月のライブドアとン放送での出来事で有名になったやり方で新規に株を発行する増資という方法を用いる。それにより全体の発行済株式総数を上げ、買収する企業の持ち株割合を下げて買収されないようにするやり方。通常の公募増資とは異なり、指定された第三者のみが新株を購入することができる。しかし実質的な利益の供与につながる低価での発行は、他の株主が持つ株式の価値を希薄化し損害を与える可能性があり、投資家保護を主眼とする証券取引法違反の疑いが強いため乱用すべきではないと言われる。
ポイズンピル
毒薬条項とも呼ばれる。新株予約権を予め発行しておき一定の条件が満たされると廉価でそれを行使可能にさせ、買収する側の持ち株比率を下げる仕組み。アメリカでは新株予約権付株式を用いて行われる。日本では旧商法下では新株予約権付株式は認められていなかったので、信託型ライツプランが最も幅広く用いられていた。2006年5月1日施行の新会社法の下では取得請求権及び取得条項の取得対価として新株予約権をつける事が法律上可能となり、事実上の新株予約権付株式の発行が可能となったので今後の日本における買収防衛策に利用される可能性がある。ポイズンピルとライツプランは同義ではないが、日本ではほぼ互換的に用いられる。
ブルドックソースの買収防衛策
ブルドックソースの2007年定時株主総会で導入が承認された買収防衛策は、事前に用意した制度でない点で典型的なポイズンピルとは異なるが新株の発行により買収者の持ち株比率の低下を企図する点で類似する。この買収防衛策は基準日（2007年7月10日）時点の株主に対し、保有1株あたり3株の新株予約権を無償にて付与するものである（ここでいう株主には買収提案者も含まれる）。この新株予約権は1円の払込みにより1株の普通株式の取得が可能だが、買収提案者であるスティール・パートナーズ・関係者・譲受人などは非適格者として指定され、予約権の行使はできないほか非適格者の新株予約権は396円で買い取る権利を会社は有している。この価格は公開買付価格をもとに買収者に経済的損失を与えない価格と会社は説明する。
この新株予約権無償割当ての差止めを求める仮処分の申立てがなされたが2007年6月28日、東京地方裁判所（鹿子木康裁判長）は株主総会の判断が明らかな合理性を欠くとは認められず著しく不公正ではないとして却下した。スティール・パートナーズはこの決定を不服として即時抗告を行ったが、東京高等裁判所（藤村啓裁判長）は7月9日、過去に手がけたTOB事例からスティール・パートナーズを濫用的買収者と認定、ブルドックソースが導入した買収防衛策を著しく不公正な方法によるものではない、として東京地方裁判所の決定を支持する決定を行った。スティール・パートナーズは特別抗告・許可抗告の申立てを行い7月27日、東京高等裁判所は最高裁判所への抗告を許可したが最高裁判所は8月7日、抗告をいずれも棄却した。
最高裁決定の詳細はブルドックソース事件で
7月11日には買収防衛策の発動として、株主に対し新株予約権が実際に付与された。この新株予約権に基づき8月9日に新株が株主に交付された。株主のうち、スティール・パートナーズが有する新株予約権はブルドックにより買い取られた。
スタッガードボード
期差選任取締役（会）の意。取締役の任期を全員2年ずつではなく半数ずつ改選されるようにして時間を稼ぐやり方。このやり方は投資家からの批判が強く、使い勝手が悪い。その理由として投資家が期差選任が取締役のモチベーションを下げる可能性を危惧しているからである。
黄金株
黄金株
重要な株主総会の決議事項について拒否権を有する株式を信頼できる第三者に対して発行することで、買収のために必要な決議を妨害するもの。会社法施行により導入が可能となり、東京証券取引所の上場企業などの公開企業でも株主総会の決議で無効にできることなどの一定の条件付きであれば導入が可能となっている。全部取得条項付株式
会社法により少なくとも条文上は導入が可能となるもの。全部取得条項付株式は取得条項付株式の場合と異なり、取得の際に株主総会及び法定種類株主総会での取得決議を要すると言うデメリットを持つ代わりにその決議の際に取得対価を設定すればよいので、全部取得条項の設定の際に取得対価を設定する必要がないというメリットがある。会社法になって導入されたもので、買収防衛にどのように用いられるかは未知数な所が多い。レックス・ホールディングスのMBOにおいてこの手法が活用された。
事前警告型
買収がなされようとしたときには一定の防衛策を採る旨を予め警告しておくというもの。
マネジメント・バイアウト
MBOと略される。経営陣が株式を取得して閉鎖会社としてしまうもので買収防衛策としては端的で究極的なもの。株式の上場とは第三者の自由な株式取得を認めることであることから、上場廃止にすることは経営者にとって望ましくない者が株式を取得することに真正面から対抗する方策となる。焦土作戦（クラウン・ジュエル）
スコーチド・アース・ディフェンスともいう。会社の持っているクラウン・ジュエル（財産的価値の高い物）の関連会社への売却や、産などによって株価を暴落させることで買収するメリットを無くす方法。但し企業価値が下がれば、敵対買収者の関係のみならず会社債権者の債権の引当てとなる財産を毀損することにもなりかねないため、場合によっては企業の利益を追求すべき取締役が会社に対して意図的に損害を与える背任罪（5年以下の懲役又は50万円以下の罰金）や、特別背任罪（10年以下の懲役又は1000万円以下の罰金）に該当することもある。
ホワイトナイト
「白馬の騎士」の意。買収される企業にとって友好的な第三者（企業）のこと。自社株を買収してもらうことでキャスティング・ボートを握ることができる。発行済み株式総数の1/3を確保できれば拒否権を行使することもできる。買収する企業に逆買収をかける（パックマン・ディフェンス=後述）場合もある。
パックマン・ディフェンス
逆買収ともいう。敵対的買収を受けた企業が買収提案者を逆に買収することで、自社が買収提案者の現在の経営者のコントロール下に入ることを妨げようとすること。ゲーム（パックマン）において、追われる立場のメインキャラクターが一定条件下においてには逆に追手を食べて反撃することに由来する。ジューイッシュ・デンティスト
情報工作・PR戦術を中心とする防衛策。買収を仕掛けてきた企業の社会的弱点をマスコミ等を用い広めることで、イメージダウンを図り社会的信用を貶め、買収工作資金を社会的信用度を回復するために回すことで買収をやめさせる工作。アラブ資本の会社が歯科器具メーカーを買収しようとした際に被買収企業側（アメリカの歯医者にはユダヤ人が多いとされている）が広報戦略を行なったことに由来すると言われている。
労働組合との関係
労使関係が円満でいわゆる「アットホームな雰囲気」の企業体質を持つ企業では、被買収という事態に際して、労働組合の買収への反対や買収者への強い不安視という姿勢が、買収を難航させる防波堤としての役割を果たす場合がある。過去には、買収者である企業・経営陣の労務環境に対する姿勢への懸念から被買収側の企業の労働組合が買収に反対し、また買収成立の場合には状況次第で離職を考えるという従業員が多数を占めたアンケートのデータが意思表明として示され、その結果として買収が頓挫したケースもある。
買収対抗策の発動の是非・関連法令の整備
一般に買収対象会社の取締役などの経営陣が買収提案者による提案に同意しなかった場合には、買収対抗策の発動が検討される。この場合、買収対抗策を実際に発動することが買収対象会社の株主の利益との関係上、法令上認められるかどうかについては争いとなることが多い。アメリカにおいては多発する敵対的買収事案および買収対抗策の発動により、判例上ないしは実務上認められる買収対抗策の範囲が順次確立されてきている。その基準として代表的なものにレブロン基準、ユノカル基準などがある。
企業買収防衛策に対しては経営者を過剰に守ることとなり株主の利益を損なうのではないかとの疑問が出されることがある。そのため取締役会での決議だけで防衛策導入を決定することには批判があり、導入には株主総会での承認などの一定の手続が必要と考える意見がある。
日本においてはこれまで敵対的買収がなされた例に乏しく、判例上の蓄積などが十分とはいえない。アメリカでの議論を参考にしつつ、また日本における会社法実務との兼ね合いを意識しつつ議論が進められてきている。
新株予約権の発行に関する東京高裁の決定（ニッポン放送の事例）
2005年3月23日に下された決定の中で東京高等裁判所は取締役などの買収対象会社の経営陣が買収対抗策を講じても構わない敵対的買収者として具体的に4つの例を示している。
- 会社経営に参加する意思がなく、株価を吊り上げた上で会社関係者に高値で買い取らせようとする場合（グリーンメーラー）
- 対象会社を一時的に支配することで知的財産、ノウハウ、企業秘密、取引先などを買収者等に移転する目的にある場合（焦土化経営）
- 対象会社の経営を支配後、その資産を買収者等の債務の担保や弁済の原資として流用する目的にある場合
- 対象会社の高額資産を処分することで一時的な高配当ないしは高配当目当ての株価の急激な上昇により株式の高額売抜けを企図する場合
これらの場合、その敵対的買収者は濫用目的で買収を提案したものであるから株主として保護する必要がないばかりか他の株主の利益を害するものとして取締役による買収対抗策の発動は認められるとした。
買収防衛策に関する指針
2005年5月27日には経済産業省の主導による企業価値研究会が「企業価値報告書」を作成・公表し、これを踏まえ同日、経済産業省・法務省による指針が発表された。この指針には法的拘束力はないものの、経済産業省のみならず法務省によって行動規範として用いられることが期待されているなど一定の影響力を有するものとして捉えられている。
上記指針においては取締役が買収対抗策を導入することについて、「意思決定機関としての株主総会は機動的機関とは言い難いから、取締役会が株主共同の利益に資する買収防衛策を導入することを一律に否定することは妥当ではない」と指摘した上で買収対抗策の導入、行使、廃止に当たっては以下の原則を充足すべきものとした。
- 企業価値ひいては株主共同の利益を確保し、または向上させる目的をもってなされること（企業価値・株主共同の利益の確保・向上の原則）
- 事前に株主、投資家等に導入の目的、内容等を具体的に開示すること（事前開示の原則）
- 株主総会決議に基づき導入するか株主の相対的意思によって廃止できる手段を与えるなど株主の合理的な意思に依拠すること（株主意思の原則）
- 株主平等原則、財産権の保護、経営者の保身のための濫用防止などに配慮した必要かつ相当な方法によること（必要性・相当性確保の原則）
さらに同研究会は2006年3月31日に、「企業価値報告書2006～企業社会における公正なルールの定着に向けて～」と題する報告書を公表し、買収防衛策の開示ルールや上場・買収ルールなどのあり方などに関しての取りまとめを行った。
会社法の制定
また2006年5月1日には株式会社などの会社を規律する法律として、従来の商法その他の法令に代わり会社法が施行された。会社法の制定により買収対抗策として用いることができる手段に関して新たに規定が設けられるなど、M&A実務に影響を与えている。
金融商品取引法（旧証券取引法）の改正
従来の証券取引法を金融商品取引法との名称に改め対象取引を拡大し、一部規制を強化する改正が2006年6月に成立した。各改正の施行は段階的に行われつつあるが、その中には公開買付け制度の改正、強制公開買付けの適用拡大、大量保有報告制度の改正などM&A実務に影響する改正が含まれている。
職業としてのM&A
M&Aに携わることを職業としている人が存在する。
例えば「M&Aアドバイザー」や「M&Aコンサルタント」という職種分類があり、コンサルティング会社などで専らM&Aに関する助言等を行っている人がいる。また、これらの者がM&Aの仲介を行うこともある。
弁護士にもM&Aを専門（の1つ）とする者がおり、M&Aロイヤーなどと呼ばれる。法務DDには短い期間で大量の資料を調査する必要があるため、弁護士を大量動員することができる大手ローファームが有利であり、そのため、M&Aに特化した弁護士は大手ローファームに多い。
M&Aに関する資格
各種団体が認定するM&A資格が存在する。
- M&Aシニアエキスパート（認定団体：一般社団法人 金融財政事情研究会）
- M&Aスペシャリスト（認定団体：社団法人 全日本能率連盟、一般社団法人 日本経営管理協会）
- M&Aアドバイザー（認定団体：一般財団法人 日本M&Aアドバイザー協会）
出題例
- 企業の提供する製品やサービスなどの価値を生み出すための業務の流れ，価値の連鎖を分析すること
- 企業を事業ごと又は地域ごとに分割することによって事業戦略の自立性を高めること
- 業務プロセスを抜本的に改革し，IT技術を駆使して業務の処理能力とコスト効率を高めること
- 自社に不足している機能を企業買収などによって他社から取り込み，事業展開を速めること
正解
- SWOT分析
- PPM
- VRIO分析
- 3C分析
- コアコンピタンス
- ニッチ戦略
- 同質化戦略
- ブルーオーシャン戦略
- アライアンス
- アウトソーシング
- M&A
- OEM
- ファブレス
- フランチャイズチェーン
- MBO
- EBO
- TOB
- 規模の経済
- 経験曲線
- 垂直統合
- 水平統合
- コモディティ化
- ベンチマーキング
- ロジスティクス
- カニバリゼーション
- ESG投資
- ファイブフォース分析
このページのWikipediaよりの記事は、ウィキペディアの「M&A」(改訂履歴)の記事を複製、再配布したものにあたり、このページ内の該当部分はクリエイティブ・コモンズ 表示 - 継承 3.0 非移植 ライセンスの下 に提供されています。